第３回ＩＴ経済サロン議事概要

第三回ＩＴ経済サロン

「トヨタ自動車のIT戦略」

日時	平成１３年５月１０日
ゲストスピーカー	吉田博昭　トヨタ自動車株式会社取締役

講演概要

（１）自動車産業とＩＴ

（自動車とITの関わり）: 　車とITというものの関わりについてみていくと、(1)車自体の機能アップによる車の競争力向上(2)ITS等の車と社会インフラとの調和の中でのIT(3)通信事業等の新規事業としてのIT(4)車の開発、製造、販売、アフターフォローという、ITユーザーとしての視点の四つがある。
　まず車そのものと、社会のシステムの中でのITについては、情報性能と呼んでいる、車という外部から遮断された空間の中にいかに様々な情報を入れていくかというカーマルチメディアということが重要になる。例えば有料道路のETCや、IMTSと呼ばれる自動運転の連結で走るバス等がある。
　次に、事業としてのITということでは、トヨタは十数年前から、通信事業をベースに放送等も多角的にやってきたが、コンテンツ・端末・ネットワークの一体型の縦系列のサービスというものを提供する方がいいのではということで総合型のものを考えている。
（自動車メーカーとしてのITの利用法）: 　次に、ユーザーとしてITをどう使うかということについて、IT化というのは言うまでもなく、システムでもなんでもこれで終わりというところがない。常にマーケットが変わるので、システムやITも成長しつづけなければならない。
　第一段階はＢtoＢで、他の日本企業と同様に効率化を求めて、人が何人減るとか、開発のリードタイムをいかに短くするかという定量化できる効率化を図ってきた。第二段階がＢtoＣで、インターネット等の出現により、プロセスそのものを変えて、顧客のデータベースや嗜好の変化を、商品開発や販売体制にフィードバックしていくことが非常に重要になってきた。第３段階では、ユーザーの視点で、事業を再構築したらどうなるのかという事を狙ってＣtoＢtoＢというものを考えている。
　今まではシェアや台数の競争だったが、これからは少ない台数でも利益が出る体質にいかに変えていくかということが大きな課題になっている。車の製造のプロセスは、どんな車を作るかという構想の段階、試作車を作って量産の準備をする段階、必要な物を調達し生産していく段階、販売店で受注納車をして、点検アフターケアサービスをする段階、最後に経理人事で、全体の収益をまとめながら計算するという各プロセスがある。このような複雑な工程の中で、システムを使いこなしている。
　例えば、新車の開発プロセスでは設計･生産準備･調達等の電子ネットワーク化を進めている。具体的には、従来企画構想をして、設計をして、試作をして販売するまでに２０ヶ月以上かかっていた。これが改善されて、平均すると大体１９ヶ月になっている。昨年発売した、一部の車は更に短くなっており、今後一層短縮出来るよう進めている。
　それから、今までは図面を紙で書いて、社内外とやり取りをしていたが、設計者が全部デジタル上で設計することにより、車が走る時の振動で、どれとどれが干渉するかというシュミレーションが全部出来るようになった。更に干渉だけではなくて、工場で生産をする際の組付け性等も全部バーチャルで対応できるようになっている。まだまだ100％というわけにはいかないが、こういう分野は海外と比べても、トヨタは進んでいると思う。

（２）ＩＴを利用したビジネスモデル

（グローバル化の進展）: 　従来は三河でそこそこ車を作っておけばよかったが、今やヨーロッパやアメリカはもちろん、アジア、中南米等世界各国で車を作るようになった。それぞれの国の風土や、習慣、そういった中でシステムを動かしていくということは、実際には大変で、システムのアーキテクチャー以前の経営のアーキテクチャーを見直して、全世界で車種、品目ごとにどこからどう買って、どう物流をかけて、コストがいくらで、とデータベースがリアルタイムに見えるような、グローバル最適調達システムの構築というものも展開している。
　また、単なる調達の部分だけではなくて、車というのは仕向地によって、ヘッドランプの位置や、サイドウィンカーの大きさ等の仕様が、各国の規制や、法律により全て異なっている。そういうものも含め、全世界でどんな商品を売っているのかという商品のデータベースや、販売店やディストリビューターから来るオーダー、それをどういう生産計画で早く効率的に作っていくかという生産計画、あとは物流のステータスで今どういう状態に物が流れているのか、こういうようなことも世界各国から全部見えるようなシステム作りに取り組んでいる。
（カスタマーイン）: 　それから、カスタマーインということで、顧客に納車日を約束してそれを遵守するため、納車日にあわせてトヨタは全部電子化されたカンバン方式で、その車が生産にかかる時に、全部品メーカーから部品が集まるような仕組みを構築している。これにより在庫を極限まで減らして、顧客のオーダーに合わせて部品まで全部同期化をするようシステムの改善もしている。
　販売の観点からは、まだまだ十分行えていないが、インタラクティブにかつ２４時間３６５日顧客が欲しいと思ったときに欲しい情報を届ける。更に車は２４時間使われるので、アフターメンテナンスの対応も、２４時間３６５日対応が望ましいが、販売店の労務管理の問題もあり、まだ実現していない。
（バリューチェーンの見直し）: 　しかし、車という商品を売るだけでなく、トータルなカーライフサポートなり、インタラクティブなマーケティングにより、車プラスの商品、サービスをどう提供していけばいいのかということが、今後の大きなキーだと考えている。車1台が平均196万円となっている。問題は1台を売って、その他の保険やローン、整備メンテナンス、カー用品、中古車、これがかなりの金額があるにもかかわらず、これまではこのビジネスチャンスを全部逃していた。現在、車を1台売ってから、廃車になるまでの間の中で、もう1度バリューチェーンを見直し、更に新たな新規事業として、こういったITの分野でも我々が取り組んだ方がいいバリューチェーンがないかという観点でいろいろ調査をしている。
　そういった観点の中で、新しい「ガズー」というトヨタのポータルサイトを立ち上げた。車に乗ったときにユーザーが何を要求するか、全部の情報をいろいろサイトに集めている。現在「ガズー」が発信する情報はカーライフに関する情報、新車、中古車、バイクから日用雑貨、衣類、食料品、家電、それからCD等音楽関係、それから本、単行本といったもの、ホテルや、旅館、暮らし応援情報と呼ばれるもの、こういうものや、更にメンバー同士でのコミュニケーションの場も提供している。
　全部インターネットで車が売れるのかということについては議論があり、情報収集はインターネットや本で、実際の注文は、インターネットだけでやるのはやはり不安ということで、人の顔を見て、印鑑を押してという形態を望む人が多い。トヨタはどちらが正しいかということを言っておらず、むしろ積極的に、この両方を上手く組み合わせて両方の良さを取り入れた販売形態を展開している。
　最近は車が欲しいと思ったら、とことん調べて来る人が多いので、販売店の新車スタッフよりも詳しい人も少なくない。これが一番大きな変化だと捉えており、当然これによってマーケットも変わり、ビジネスモデルも変えざるをえない。従来のビジネスモデルというのは、早くて安くて良いものであれば売れるというものだったが、今後は価値をどう認めてもらうか、単なる早いとか安いというだけでなく、評価の部分をもっと深く掘り下げていくことが今後の課題だと思う。

（３）トヨタのＩＴ戦略

　従来のグローバルなビジョンをこのIT化によって更に、変えなければいけないということで、トヨタの良きDNAは残しながら、海外から学ぶべきものは学び、インターネット等をフル活用できるようにプロセス改革をやろうということで、新たなＩＴ戦略を策定している。車というのはトヨタ自動車だけが頑張っても意味がなく、ディストリビューター、販売店まで巻き込んで、全部システムでつなげないと1台の車を作り、販売し、メンテナンスしていくことは不可能である。
　それから、すぐに経営的に手を打たないと、企業にとっては命取りになる部分もあり、やはり時間との勝負のなかでリアルタイム系が出来るかどうか。こういったことを目指して、グループ全体としての、全世界のオープンネットワークシステムを現在構築しようとしている。
　IT化を展開するときの一番の壁になるのは、ルールや、文化、習慣、今までこうやっていたという会社の常識だと考えている。
　トヨタ生産方式というもの、これはカンバン方式に代表される手法だが、カンバン方式というのはトヨタ生産方式のごく1部で、トヨタ式生産方式というのは、労務管理まで含めた企業文化。要は、改善の積み重ねを重視する。
　この改善と改革の何が違うのかというと、改善は文化である。それがないところで改革をやろうと思っても、多分それは失敗をするだろうし、定着しない。毎月１％ずつ改革をやると、10年間で3倍の改革につながる。そして、トヨタの７万人が、1人1人の社員が、昨日と同じ事を今日やるのは罪悪だという文化の中で育てられている。その改善の積み重ねこそが、改革を生みやすい土壌を作ると考えている。
　車というものは数万点の部品から成り立っており、誰かが手を抜いたら終わりになる。全員が同期化しないと、意味がない。こういうトヨタの、モノにこだわって、高い品質や低コストを実現する文化を、いかにITに取り込んでいくかというのが大きな課題である。表面的なことをやって、トヨタの持っている、GMもフォードもダイムラークライスラーも真似が出来ない部分をなくしてしまっても意味がない。しかし、我々が彼らから学ばねばならない部分も山ほどあり、その選別をしなければならない。
　それから、標準化がないとIT化は出来ない。今まで、トヨタは村社会で、暗黙地の世界だった。これをいかに、標準化していけるかが、今後の大きなポイントになる。その一方で、モノ作りのアナログの文化、職人芸というものを並行して育てながら、それを全部シュミレーションをして、デジタルに落とし込んでいる。型となる木型が彫れる、クレイモデルをへらで芸術的に削れる、この世界はまだまだアナログに追いついていない。
　それから、精神性も含めたモノ作りへのこだわり、こういったことがトヨタの大きな文化になっており、IT化を進める上では、トヨタが、昔のトヨタ式生産方式、自分達の文化に落とし込んで、これをどう生かしていくかということが今後の大きなテーマと考えている。
　トヨタは、ITを使いこなす条件整備のために、目標や価値観を統一し、意思決定メカニズムを標準化する等、経営ビジョンの見直しをせざるをえなかった。
　私はITというのはやらなくてもこれからの企業はつぶれる。下手にやれば、ベンダー、通信事業者にお金を持っていかれてつぶれると思っている。そのバランスが大切だと思っている。
　これだけ規模が拡大してくると、1つのプロジェクトでも大きいものだと数百億円の開発規模になる。従って、情報コストがどんどん上がってくる。日本では売上高IT投資率が2％とか3％で大変なところだと思うが、米国では、下手をすれば、売上高投資比率が2割とか3割という会社が出てきている。本当にそこまで使うのかどうか。そして、その情報コストというものをどうみるのか。
　あくまでも、トップマネージメントがITというものを表面的なことではなく、自分のところの経営実態、現場の実態と合わせて、土台としてしっかりそれを見た上であくまでもモチベーションまで含めた人間の感情を考えながら、全体グローバルの経営フレームワークを前提にして、ルール、標準化をきっちり作った上で、道具としていかにITを上手く作っていくことが重要であるという風に考えている。

主な質疑

Q)　トヨタのようにグローバルに展開している企業で価値観を統一するということは可能なのか。: A)　価値観の統一というのは、トヨタの商品に対しては、世界中どこに行っても同じクオリティを出すということ。これは海外に行って事業体が変わっても、トヨタの冠がついてトヨタの自動車を提供する以上は同じ価値観で接してくださいということ。方法論等を、現地の風土や習慣等によりカスタマイズしたり、エリアによる違いは当然認めているが、顧客に対するトヨタの理念や商品そのもの、品質そのものに対するこだわり等が国によってばらつきがあるとグローバルブランドが成り立たない。これについては、ある一定の基準で全世界共通したベースの価値観を統一したうえで、国や法律によってカスタマイズしなければいけないところは、変更するということ。
Q)　日本でＩＴ化が遅れたのはどのようなところに原因があると思うか。: A)　直接的なものと間接的なものがあると思うが、まず言語の問題がある。次に人の流動性の問題がある。年金のポータビリティの問題など、人の流動性がしにくい環境というのもあったかもしれないが、固定的な終身雇用で、アナログの暗黙知の世界を進んできたため、マニュアル化というのが遅れていた。そのため、どういう仕事をやっているかと言ってもなかなか分からないため、システムを作り様がないという問題があった。